2008年下半年開始，移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在國內開始興起。L公司是國內互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)首批創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。同大多數(shù)高科技創(chuàng)業(yè)型公司相似，L公司創(chuàng)立之初也僅由幾個合伙人共同完成項目創(chuàng)意、設計和開發(fā)，在2010年初，產品開發(fā)完成并推向市場。經過兩個月的運作，市場反應情況良好，至2010年底，L公司已經具備800萬用戶的規(guī)模，并且成功引入之一輪風險投資。此時，L公司員工規(guī)模已有近20人。

L公司立志成為國內移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的領頭企業(yè)。隨著業(yè)務的開展和公司規(guī)模的擴大，L公司高層逐步意識到公司正處于由生存期向快速發(fā)展期過渡的階段，企業(yè)必須要實現(xiàn)由“重業(yè)務”向“重管理”的逐步轉變，必須要夯實公司的管理基礎。

從技術研發(fā)規(guī)范和流程上來看，L公司制度相對比較完善，但是，從公司管理上來講，很多欠缺。L公司目前只有三個部門：綜合管理部、技術開發(fā)中心和營銷部，具體薪酬沒有細化到崗位，給員工付酬主要是通過“談判”、“憑感覺”的方式，并沒有充分考慮崗位相互之間的價值差異。另外，在三年多的運營時間內，L公司也流失了一些比較核心的員工，不完全是由于薪資待遇的問題，而是由于公司無法提供給員工所需要的發(fā)展空間，與員工的發(fā)展方向不一致。

近年來，全球移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展非?？臁Ｔ谶@個行業(yè)里面，有兩點是最重要的：一個是創(chuàng)意，這個行業(yè)要求的就是企業(yè)創(chuàng)意，創(chuàng)意對用戶具有足夠的吸引力，給公司提供更多發(fā)展空間。另一個是人才，移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)歸根結底還是信息技術產業(yè)，主要靠人才。只要把這兩個問題解決了，其他的都好辦。

L公司總體上來講還是一家小公司，20人左右，但是，麻雀雖小，五臟俱全。L公司現(xiàn)在的問題是，開展工作的方式主要還是人為的方式，對大多數(shù)員工，企業(yè)沒有給他們一個明確的IT行業(yè)相對比較成熟，行業(yè)內的收入水平也比較容易了解。但是，從公司未來規(guī)范化管理角度上看，L公司需要制訂公司的薪酬標準體系。另外，2009年 *** 進來的幾位員工，有些相當不錯，但是，在2010年就離職了，很可惜。其實，這些離職員工對這個行業(yè)都非常有信心，但是感覺L公司并不是一家規(guī)范的公司，在公司找不到自己明確的定位。他們提到的這些離職原因讓企業(yè)收獲頗多。雖然大多數(shù)人對公司未來業(yè)務發(fā)展的前景都非?？春茫移髽I(yè)也希望通過這種愿景能讓員工與企業(yè)一同成長，但是事實上很難辦到。

L公司所談到的問題，在很多企業(yè)中比較普遍。在創(chuàng)立之初沒有大資源支撐的情況下，大部分公司往往采用小作坊式的運作模式，主要靠人而不是管理，所以這個階段的企業(yè)管理是不規(guī)范的。但是，一旦企業(yè)達到一定的規(guī)模，積累到一定資源之后，再按照這種方式運作就必然會遇到很多問題，所以，公司就需要著手練“內功”。

通過對L公司的管理現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)兩個問題。首先，L公司沒有建立起合理的組織架構和崗位設置，造成員工的工作缺乏依據(jù)，合理的組織架構是企業(yè)管理的基礎。其次，員工缺少一種發(fā)展導向，感覺沒有發(fā)展方向。通常來講，企業(yè)規(guī)范管理的之一步是從組織設計角度切入進去的，在此基礎上規(guī)范和明確員工的職業(yè)發(fā)展空間。

薪酬管理的重要基礎之一是企業(yè)組織基礎。所謂的企業(yè)組織，就是我們通常所說的組織架構、組織機構和崗位設置，以及與之相配套的管控方式、標準、流程、制度等。

在薪酬管理體系設計中，企業(yè)組織基礎主要指的是“崗位”基礎。崗位是企業(yè)管理的最小組織單元，每位企業(yè)員工都對應一個崗位。要想確定“人”的薪酬水平，首先必須要確定“崗位”的薪酬水平。

與薪酬相關的組織要素主要包括崗位分類和崗位分析。

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